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明星独角兽为何同途殊归?从WeWork爆雷看OYO模式

网络整理 2019-10-08 23:50

旨在冲击470亿美元市值的共享办公租赁公司WeWork,IPO之路再受打击。

消息称,日前WeWork创始人兼CEO Adam Neumann在公司内部宣布推迟IPO,原因是投资人对本次上市反应冷淡,公司目标估值也一再缩水至100-150亿美元。更有知情人士透露,WeWork最大外部股东软银集团支持解除创始人的Adam Neumann的CEO职务。

从8月启动IPO到宣布推迟,WeWork从天堂坠落谷底只花了一个多月时间,其陨落速度令人震惊。然而事实是早在这之前,WeWork的商业模式硬伤就像笼罩在头顶的乌云,与这家公司如影随形。

作为一家号称用科技改变办公方式的互联网公司,WeWork却一直被认为并没有跳出传统房地产公司的窠臼,其拿下大批优质物业的方法相当简单粗暴——跟业主签订价格可观的超长合约。

尽管Adam Neumann声称,WeWork比传统办公租赁更看重用智能化配套提升办公效率,同时营造办公社区氛围,以强化用户粘性。但美好的蓝图并不能掩盖财务数据的尴尬,2018年,WeWork亏损高达20亿美元,最近四年累计亏损更超过40亿美元。

分析认为,WeWork盈利困难的症结主要在于,其向上游拿地时签的是数年长约,但下游却大多是短租用户。这种两头不对称的商业模式具有极大风险,一旦遇到经济下行,当商业活动减弱,WeWork将面临下游分销困难,同时上游却不得不继续承担高额租金的困境。

雪上加霜的是,由于经济形势不明朗,软银向WeWork承诺的160亿美元资金并未到位,而这家公司在未来4年估计需要超过70亿美元才能把现金流转正,这场存亡危机成为进一步恶化了WeWork的市场声望,成为导致其IPO泡汤的另一枚炸弹。

结合今年早些时候Uber、Lyft等公司在IPO遭受的挫折,WeWork风波透露的一个重大信号,无疑是二级市场正日益变得理性,过去由一级市场炒作、定价、上市收割的“独角兽养成”套路已经很难奏效。不管前期故事讲得如何天花乱坠,在市场的放大镜下,缺乏良好商业模式的公司早晚都会露出马脚。

无独有偶,说到软银加持、疯狂扩张、估值数以百亿美元计这些WeWork身上的标签,很容易让人联想到另一只独角兽——OYO。与WeWork一样,做中小单体酒店连锁化生意的OYO都是对传统房地产市场“开刀”。

今年6月,OYO酒店推出“2.0模式”,核心是为酒店方提供收益保底和改造投入,以此换取对酒店在定价、分销渠道等环节的强把控。显而易见,OYO提供的收益保底实际上是支付给业主的物业租赁费,在这一点上,OYO跟WeWork商业模式的基底是一致的,都是要盘活线下的商业地产。

然而,比起WeWork易受经济形势波动影响的商业模式,OYO模式却显示出鲜明的抗周期性特色。具体而言,决定两者应对经济风险能力的关键之处主要有三个——租约、估值和收益。

由于WeWork在上游面对的都是纽约、洛杉矶等大城市中心的大物业,因此WeWork的议价能力并不强,往往需要在租赁时间和价格上做妥协,给出动辄五六年的长约,价格也比市场价要高。

这种合约给WeWork的现金流造成极大压力,而且压力在未来数年都将是恒定的。尽管WeWork宣称每栋物业的回本周期仅为12个月,但这仅仅是基于过去经济形势的估算,在市场普遍看空未来美国及全球经济的环境下,回本周期是否仍能维持在12个月是很值得怀疑的。

更不用说WeWork在各地大肆扩张的步伐并不会停。就以近两年来说,WeWork在全球共计新增超过300处物业,运营超过12个月的为200多家,在新增的300多家物业成本前,既有物业的盈利犹如杯水车薪,这正是WeWork大规模亏损的症结所在。

(WeWork物业及会员数量)

对于OYO酒店而言,其面对的B端是广大个体经营的单体酒店,天然具备较强的议价能力。加上在连锁品牌的竞争下,中国单体酒店的经营每况愈下,业主本身就倾向于加入连锁体系,因此话语权基本上都在OYO一边。目前,OYO酒店2.0向业主提供的合约2-6年都有,根据其对酒店的投入而定,这样的设计使得OYO酒店在控制收益保底(租赁成本)上变得非常灵活。

同时,OYO酒店对物业估值也比WeWork更加贴合实际、更加看重商业拓展性。

经历了一年多的跑马圈地,OYO在全国已经覆盖1.3万家酒店,基于这张酒店网络的大数据,其对位于同一街道商圈的人流、酒店入住率等信息实际上已经非常清楚。因此在为业主提供保底方案前,OYO往往已经对酒店历史收益和未来经营有了比较精准的预估,这使得其给出的保底金额不会比物业的真实价值溢出太多,保证了后续运营的可持续性。